【再見了！國際牌 (數位時代三月號)】
[url=http://mag.udn.com/mag/newsstand/storypage.jsp?
f_MAIN_ID=206&f_SUB_ID=231&f_ART_ID=113133]http://mag.udn.com/mag/newsstand/storypage.jsp?
f_MAIN_ID=206&f_SUB_ID=231&f_ART_ID=113133[/url]
再見了！國際牌
‧數位時代 2008/03/19
是Matsushita、National還是Panasonic？是松下電器還是國際牌？今年十月起，松下電器的企業與品牌名稱都叫Panasonic，宣示全球品牌
統合的決心。此舉被視為「去松下化」的改革，徹底揮別松下幸之助的創業家神話。
【文／文及元】
是Matsushita、
National還是Panasonic？是松下電器還是國際牌？
今年十月起，松下電器的企業與品牌名稱都叫Panasonic，宣示全球品牌統合
的決心。此舉被視為「去松下化」的改革，徹底揮別松下幸之助的創業家神話。
今年十月起，不論去家電行還是量販電，你會買
不到熟悉的「國際牌」家電。
今年一月，松下電器社長大坪文雄在企業經營方針說明會中宣布，從十月一日起，廢除企業名稱「
松下電器」（Matsushita）與品牌名稱「國際牌」（National），統稱為Panasonic。長年以來，消費者所熟知的松下電器與國際牌將走入歷史
。大坪社長在說明會中的談話，被視為貫徹前任社長、現任會長中村邦夫「去松下化」的改革路線，「去松下化」不僅是大坪社長為松下電器
在全球市場的背水一戰，也顯示中村會長進行改革路線的總成績單。
翻開日本企業歷史，企業更名是有跡可尋的，夏普（Sharp）
從「早川電機工業」改名而來，歐姆龍（Omron）從「立石電機」改名而來。日本企業在創業初期的企業名稱，多以創業者的姓氏命名，不過隨
著時代演變，企業名稱與品牌名稱必須更容易記住，才能讓消費者有深刻的印象，特別是搶攻全球市場的消費性電子廠商，不但要顧及國內市
場，品牌名稱還必須兼顧全球市場的品牌認知度，因此將富有創業者精神的企業名稱更名為好記的念法，是日本企業走向世界的重要里程碑。
企業名稱是「松下」，品牌名稱是「國際牌」與「Panasonic」，錯綜複雜的名稱，究竟對於企業有何影響？
改革：
提升品牌價值
根據專營品牌鑑價的Interbrand在二○○七年八月公布的「全球百大品牌排行榜」顯示，Panasonic在全球品牌中位
居第七十八名，比位居第二十五名、同樣來自日本的新力（Sony），以及第二十一名、來自韓國的三星（Samsung），名次上落後一大截。如果
以品牌價值相較，韓國三星的品牌價值，被Interbrand評估約值一百六十八．五三億美元，Panasonic品牌價值約為四十一．三五億美元，創業
九十年的松下電器經營之Panasonic，品牌價值竟然不到三星的四分之一。在全球百大品牌排行榜同質的競爭對手之中，Panasonic只贏第九十
七名的韓國ＬＧ（品牌價值約值三十一億美元）。松下電器品牌價值薄弱，不僅表現在全球品牌價值排名上，更表現在日本以外的海外市場營
業額，與二○○六年度海外市場營業額占總銷售額的比例相較，松下電器的四九．三％，比起新力的七四．四％、三星的七七．九％均明顯落
後。
品牌價值比不過新力與三星，海外銷售表現低迷，如果在世界的舞台上無法和新力、三星同場較勁，松下電器似乎就沒有未
來可言。迫切的危機意識，讓現任社長大坪文雄決定了「去松下化」的企業經營方針。
如果說現任社長大坪文雄是執行「告別松
下」的終結者，前任社長中村邦夫就是整件行動的幕後推手。由於「松下電器」是由被喻為「日本經營之神」的創業者松下幸之助親自命名，
因此想要「去松下化」必須面對很大的挑戰。尤其從一九八九年松下幸之助過世後，松下電器對於創業者所立下的一切規矩，都加以「聖地化
」——彷彿是不可接近的聖地一般，沒有人敢做任何變動。
打破聖地神話
然而，企業改名、品牌統合並非一朝一夕
可以到位，需要的是長期的鋪路。二○○○年接任社長的中村邦夫，即以「除了創業者的經營理念不能更改之外，其他一切都可以改革，沒有
所謂『聖地』的存在」，標榜企業內人人都是創業家，目的在於與創業者松下幸之助的「神話」告別。
中村邦夫就任社長期間，
以優退方案、部門重整、事業再建，實行松下電器創業以來首度大規模的改革，優退與裁員人數超過一萬名。此外，二○○ 三年開始，亞洲為
主的白色家電製品（冰箱、洗衣機、微波爐）品牌，從國際牌（National）改為Panasonic。同時也將海外分公司的名稱從松下（Matsushita）
改為Panasonic。
中村邦夫在社長任內改革的功績，是將二○○一年度虧損達四千三百一十億日圓的赤字轉虧為盈，被日本人稱為
「Ｖ字復活」。二○○四年《富比士》（Forbes）雜誌將中村邦夫評選為「亞洲年度最佳企業人士」（Asia Business Man of Year），當時松
下電器以平面電視取得亮眼的市占率（贏過新力），同時貫徹「破壞與創造」和「選擇與集中」策略，經過大刀闊斧的改革之後，讓松下電器
達到Ｖ字復活的佳績。
二○○六年從中村手中接任社長一職的大坪文雄了解，中村邦夫讓松下電器養成二十一世紀迎戰世界舞台
的企業體質後，接棒的他，必須以「成長」作為松下電器的使命。大坪文雄在接受日本《東洋經濟》週刊訪問時，被問到「為何不早一點進行
企業與品牌名稱統合？」的問題時表示，每一個階段的策略有優先順序之別，現在的目標是要成為全球優良企業，就必須讓每一名員工的努力
可以達到立竿見影的效果，因此才會在今年十月進行企業與品牌名稱的統合。
去年四月開始實行的「新三年計畫」（ＧＰ３計畫
），目的為強化海外市場銷售部門的戰力，必須達到全球營業額十兆日圓、股東報酬率（ＲＯＥ）達到一○％的目標。在背水一戰之際，大坪
社長認為必須讓全球松下電器的員工了解，他們的力量可以集中火力在同一個名稱——Panasonic，如果遲遲不將企業名稱與品牌名稱統合的話
，員工不曉得究竟是為了企業名稱「松下電器」，還是為了品牌名稱National或Panasonic而戰。
創業九十年的松下電器更名後，
不能再以「創業者神蹟的魔箍」作為成長停滯的藉口，改名才是實力見真章的開始。
【《數位時代》第166期】
(more) |