【宏碁跟華碩兩位施董關於品牌經營的對話】
12/13電子時報--世紀對談 雙施談雙A品牌之路
世紀對談 雙施談雙A品牌之路
施振榮：
關鍵在產品創新與合作夥伴
施崇棠：要藉價值溪流贏得客戶心
圖說：台灣自創品牌的老前輩宏碁集團創辦人施振
榮(圖右)，與正要全力在品牌之路起飛的華碩董事長施崇棠(圖左)，12日難得齊聚一堂，鼓勵台灣企業擁抱品牌。許智強攝
陳彥廷／台北
品牌(Brand)已成為台灣科技產業熱烈談論議題，尤其台灣雙A(Acer、Asus)品牌逐漸在全球闖出
名號，帶動不少企業思考品牌市場布局策略，宏碁集團創辦人施振榮12日表示，不是有錢就能作出品牌，產品創新與合作夥伴是關鍵；華碩董
事長施崇棠則認為，品牌是在尋找「贏心」的價值溪流。
台灣雙A品牌的激烈競爭，雖然如同戰場父子兵，但華碩高層創辦人班底
皆來自於宏碁，而宏碁創辦人施振榮多次提及數位化落差議題，也都談到華碩Eee PC，這次應經濟部國際貿易局邀請同台，談論品牌經營，成
為難得一見的品牌高峰會，2大品牌領導人鼓勵台灣企業擁抱品牌。
施振榮表示，台灣產業要作品牌，現在絕對是時間點，打品牌
不是錢的問題，能否成功的關鍵在於有沒有創新，以及能否找到對的合作夥伴，並找到對的營運模式，並創造獲利。以宏碁品牌行銷經驗，品
牌行銷也是生意模式，要瞭解如何應用獲利再投入品牌行銷，建立正向循環，如此打品牌才有成功機會，但隨著公司壯大，打品牌的風險也愈
大，更要步步為營。
施振榮指出，台灣在代工與相關零組件都已達到世界級規模，這個產業上的優勢，將讓台灣企業扮演整合者
角色；未來朝向品牌的公司，最好只剩下公司名稱，讓製造逐漸外包，他更建議現在代工業也要加速思考品牌市場，其實不用投入太多資源，
只要把在代工的資源抽出一些。
施崇棠則認為，品牌的第1步是認知(Awareness)，更重要的是，建立消費者正面的市場定位
(Positive Position)；另外，華碩曾經過度偏重技術面考量，在筆記型電腦(NB)品牌道路上遭受挫折，現在則認為贏得消費者的心才是重點，
且不斷強調品牌是堅持產品的差異化、創新，以及服務所表現的價值溪流。
值得一提的是，針對台灣惡質的政治前景，施振榮難
得講出重話，他認為台灣政治是壞的示範，應該反省台灣對世界的貢獻和存在的價值，而從企業的角色給予政府建議，世界其實是平的，全球
化的進度是無法擋得住，若現在還沒有辦法開創資源及國際化觀念，台灣空有舉足輕重的科技產業，也是枉然。
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12/13工商時報--雙施高峰論壇 做品牌 創新、通路缺一不
可
雙施高峰論壇 做品牌 創新、通路缺一不可
工商時報 2007.12.13
黃智銘／台北報導
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經濟部國際貿易局昨日舉辦「2007年CEO品牌經營策略班」專題演講暨高峰論壇，出席貴賓智融集團董事長施振榮﹙右﹚及華碩電腦董事長施崇
棠﹙左﹚共同進行論壇。圖／顏謙隆
有師徒之誼的宏碁創辦人施振榮與華碩董事長施崇棠兩人，昨日難得同台出席「雙施高峰論
壇」分享台灣雙品牌經驗，身為品牌教父的施振榮說他的DNA就是要作品牌，而系出宏碁的施崇棠則說，過去華碩太執著於技術，在作品牌之後
，才領略出行銷靠的是「贏心哲學」。
施崇棠在加入子弟兵童子賢、徐世昌等人創辦的華碩前，就是宏碁電腦的研發大將，施崇
棠也推崇施振榮是他的良師，施振榮回憶當年施崇棠就是一個技術狂。施崇棠也舉例，當宏碁研發出一款三八六電腦時，他興奮的跑去跟施振
榮報告說，宏碁電腦效能勝過當時的康柏八％。
而談到品牌，師徒兩人的雙A各有不同的品牌哲學，施振榮以自己的微笑理論解
釋，研發的專利只有約十七年的有效期限，但是品牌卻是歷史越久越有價值，台灣現在有充沛的ODM資源，比起當年更有資格作品牌。
施崇棠則解釋，華碩雖然也走向品牌、代工分家，但品牌操作與宏碁有幾個不同，首先強調研發的核心競爭力，因此分家後華碩品牌
仍保留了一半的研發人員，另外華碩品牌強調定位，因此不會刻意以低價在短期刺激銷售量。
不過從事品牌事業超過三十年，施
振榮說，宏碁為了從事品牌也錯失了不少契機，第一就是專注品牌，讓華碩等主機板廠快速在獲利更佳的零組件領域成長。第二是品牌、代工
衝突，宏碁也錯過台灣NB代工興起的機會。
而宏碁一路走來，施振榮說併購雖然有失敗，但也是成功的原因，如當年德儀付給宏
碁一億美元，讓宏碁併購旗下NB部門，讓宏碁取得蘭奇等人才，帶領宏碁一路成為全球第三大PC品牌。
施振榮總結品牌兩大關鍵
，一是創新產品，二是通路，過去很多公司自創品牌常常因為兩者沒配合好，造成庫存過高而大幅虧損，如果這兩個條件都到位，其實作品牌
甚至可以不用錢。
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施振榮談
品牌經營：宏碁交了很多學費
ZDNet記者曠文溱 ／台北報導 2007/12/12 20:22
被譽為品牌先生的宏碁創辦人
施振榮坦言：為了做品牌，宏碁有許多意想不到和刻骨銘心
的教訓。
在去（06）年底退休後便馬不停蹄宣揚創業、品牌理
念的施振榮，今（12）日在談及宏碁
創立過程中的點滴時表示，為了堅持華人品牌電腦公司，宏碁在過去錯估了許多情勢：其
一
就是在進軍美國市場時，宏碁花了50萬美金在加州洛杉磯買了一間服務公司，最後卻以
虧損2千萬美金收場；宏碁當時併購了許多美國公
司（例如美國迷你電腦公司高圖斯），
效益都不如想像中大。致使宏碁最後退出美國市場。
「後來我體會到，做品牌不是
有錢就可以；甚至，有的品牌，不用錢也做的起來，」施振
榮說。他表示關鍵點就在於有好的產品以及好的通路，「好的產品會讓消費
者來買，然後
行銷的費用就來自消費者的口袋。用自己的錢去做品牌，一定會死。」
「所以現在我看到豪宅的廣告，我都
覺得如果我去買了，等於是幫他們支付廣告費用給其
他人來看，」他打趣道。
這些教訓給了施振榮一課，他的心得就是：
不打輸不起的仗。「所以如果以宏碁2年前的
規模，要買Gateway免談，」施振榮說。
施振榮是在今日出席一場談論CEO品牌
經營策略演說時做上述表示。在這場不開放媒體和
聽眾發問的會議上，施振榮暢言品牌行銷的要訣。
1976年，施振榮用了
100萬台幣創辦了宏碁，時至今日，宏碁預估2012年營收可望達到300
億至400億美金。成為了華人第一大品牌電腦公司。
宏
碁的成功除了意味著整體電腦產業的蓬勃發展，對施振榮而言，背後其實也有許多掙扎
。畢竟在台灣這塊代工王國的土地上，宏碁想堅
持走品牌的路，面臨的捨得不少。
施振榮即表示，為了堅守發展品牌電腦業務，宏碁放棄了許多機會：其一是利潤遠比電腦
高的主機板事業；另一點則是當初因為推出「小教授一號」，為了拉大生產的經濟規模而
開啟的代工業務。施振榮指出，最後因為代
工和品牌資源時常有相衝突之處，致使宏碁決
定在2000年決定將品牌與代工製造業務的緯創完全切開。
「那時候我告訴員
工，現在宏碁只剩下『Acer』四個字母了，」施振榮說，「我也告訴他
們，我要在2004年退休。到時候我是被拉下台還是榮退，就看你
們了。」
施振榮的捨得在整個個人電腦產業開花結果。捨棄的主機板事業，有子弟兵童子賢、徐世
昌等人，出去開疆闢土
成立了華碩，預估在合併技嘉後，佔有全球6成的主機板出貨量；
第三季台灣筆記型電腦代工比重將近全球出貨量的9成，其中，緯創佔
有了13%。
回首來時路，施振榮表示，由於台灣市場太小，為了和國際接軌也為了和競爭對手一較高
下，宏碁成為品牌公司
也是「被逼出來的」。而現在，正是發展台灣品牌的時間。
施振榮說明原因，一者是已經有宏碁和華碩兩間公司帶頭示範；而且
台灣的零組件生產規
模是全球化的規模。
「跟隔壁借資源，總比美國人來台灣要的快，」施振榮說。
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