【[新聞]鐘彬嫻
能否讓雅芳之花再度綻放？】
另一篇雅芳的新聞~
http://chinese.wsj.com/big5/20071017/eoe154712.asp?source=article
鐘彬嫻能否讓雅芳之花再度綻放？
兩年
前﹐雅芳(Avon)首席執行長鐘彬嫻(Andrea Jung)曾面臨著一些艱難的抉擇。在最重要的全球市場上﹐業務增長正在放緩﹐雅芳股票大幅下挫。
以上門直銷而聞名的雅芳發現﹐儘管這種歷史悠久的商業模式在發展中國家大行其道﹐但在美國卻步履維艱。公司同時還面臨著產品種類太過
繁雜以及管理層龐大等不利局面。
鐘彬嫻於2005年11月向投資者表示﹐她希望作出大膽的變革。她宣佈將在隨後幾年中支付5億美
元用於重組。從那時開始﹐雅芳已將員工人數裁減了10%﹐將管理層人數裁減了近30%。她減少了雅芳提供的產品數量﹐把更多空間撥給了最為
成功的產品﹐剩餘的則退出了市場。鐘彬嫻還在過去兩年中將雅芳的廣告支出加大了近兩倍。她積極地拓展了海外業務﹐贏得了在中國的首個
直銷牌照﹐並將在中國的銷售隊伍擴大到70多萬人。
這些措施所取得的初步成效令人鼓舞。2006年雅芳全年的銷售額比上年增長
7.6%﹐而今年第二季度銷售額比去年同期增長了12%﹐不過﹐重組成本損害了公司的利潤。雅芳曾發佈預警稱﹐利潤率在明年之前不會達到重組
前的水平。雖然今年以來雅芳的股價已經上漲了16%﹐但投資者仍在尋找復蘇計劃已取得成功的確切證據。
鐘彬嫻不久前接受《華
爾街日報》(The Wall Street Journal)採訪時談到了上門直銷在美國的生命力、成為雅芳在發展中國家的銷售代表所獲得的賺錢機遇﹐以及股
東應對其復蘇計劃抱有耐心的原因。以下為此次採訪的節選。
《華爾街日報》：許多人都說上門直銷已經過時了。你為什麼認為
這種業務模式在美國依然行得通？
鐘彬嫻：許多事情都變了﹐但是人們對個性化服務的需求始終沒有改變。雅芳深信自己的業務
模式仍極具競爭力﹐何況科技還給我們賦予了現代化色彩。所以我的經營寶典就是個性化服務與高科技相輔相成。
《華爾街日報
》：發展中國家市場的情況怎樣？
鐘彬嫻：雅芳的業務模式為發展中國家的銷售代表創造了自己掙錢的機會﹐顯然這成為了公司
的優勢﹐也將我們和其他美容品生產商區別了開來。除了高價值的名牌產品外﹐雅芳在發展中國家市場首先為女性提供的就是經濟獨立和自己
經營業務的機會。從多種角度衡量﹐雅芳都可以算得上規模最大的“微型銀行”﹐因為銷售代表手中持有的第一筆貨物是由公司給予的﹐她們
可以在將產品賣出後再向公司償還這筆“微型貸款”。這就使得這些女性們首次擁有了從商的經歷。
《華爾街日報》：而且在這
些市場中雅芳也不必花時間來開發零售渠道了﹐是這樣嗎？
鐘彬嫻：在那些遠離莫斯科和聖彼得堡的、人口可能都達不到5000人
的俄羅斯小城中也能看到雅芳的身影﹐我們無需等待當地的零售基礎設施緩慢成形。這就是這種業務模式的精髓所在。在中國﹐雅芳超過80%的
業務都是在東部沿海城市以外的地區完成的。
《華爾街日報》：你除了承擔一個大型跨國企業的首席執行長肩上的所有重擔之外
還負責銷售代表們的激勵工作﹐你為什麼要身兼二職？
鐘彬嫻：後者在工作中佔據了很重要的位置。激勵是雅芳業務模式中不可
缺少的部分。雅芳的發展史就是各行各業女性共同書寫的﹐她們都相信加入公司會改變她們的人生。直銷的精髓是能夠鼓舞女性開創自己的事
業並以一種以前從未想到過的方式取得成功。對公司來說﹐用賺錢機會、知名品牌乃至獲得銷售及服務客戶的能力來吸引人才並讓她們對雅芳
充滿自豪感是非常重要的。
舉例來說﹐我這週將前往中國。無論到哪個關鍵市場出差﹐我都會儘量和公司的銷售代表呆在一起﹔
這對我來說是個重新充電的過程。作為一家上市公司的首席執行長﹐我在這個位置上已經工作了八年、整整32個財政季度﹐我面臨著很大的壓
力﹐而和公司一線銷售人員拜訪客戶總能賦予我巨大能量。
《華爾街日報》：這些年來﹐雅芳也曾在商店中銷售自己的產品。鑒
於百貨商店行業近期掀起了整合之風﹐而且大商場也對美容產品銷售越發重視﹐雅芳是不是會再次出擊？
鐘彬嫻：目前雅芳的重
點確實還是直銷渠道﹐而且公司承諾要提高銷售代表的價值取向。公司的重點是調動投資以及所有力量來提高銷售代表們的盈利機會﹐這已經
取得了最佳的回報﹐並帶來了最大的銷售增長﹐無論在美國還是在新興市場或發展中國家都是如此。
《華爾街日報》：在你任職
期間﹐美容消費有了怎樣的變化？
鐘彬嫻：人們對美容行業的創新和新技術的期待也就是幾年前才開始的事。幾年前﹐當我剛進
入這個行業的時候﹐彩妝充其量也就是唇膏、眼影之類的東西。而運用創新的概念就不只是有20種奇幻的唇膏這麼簡單了。這也是唇膏現在必
須考慮的問題。在包裝、配方和護膚技術（向彩色技術過渡）等方面都有創新的問題。SPF技術過去只用在防曬產品上﹐而現在幾乎沒有那種產
品里沒有它。美容產品企業要想保持長久成功﹐就必須依靠技術的推動、將技術作為其優勢資源。
《華爾街日報》：在歷時多年
的重組中﹐要想讓投資者保持耐心並非易事。金融界應該關注哪些方面才能判斷重組已收到成效呢？
鐘彬嫻：美容品收入﹐這是
我最關注的主要指標之一。我們已經有好幾個季度都實現了兩位數增長﹐而之前在2005年的時候﹐這方面還比較疲軟。公司在創新、廣告和品
牌競爭力方面的投入都收到了效果。對我們來說﹐另一個非常重要的方面是直銷模式是否健康。在我們關注提高技術含量以及投入資金獲得額
外工具的時候﹐我們還看到﹐我們的活躍直銷代表數量有了大幅增加。我們還關注我們發行產品目錄的密度。比如在中歐和東歐﹐過去我們每
四週發行一本小冊子﹐現在每三週就有一本。
《華爾街日報》：有人認為﹐雅芳計劃減少目錄里的產品品種﹐這會增加銷售代表
的推銷難度。能說說你們為什麼這麼做嗎？
鐘彬嫻：我們認為﹐精簡產品品種便於消費者購買產品。如果品種太多﹐消費者要瞭
解每種產品的優點會比較困難。我想﹐就像一位銷售代表告訴我的那樣﹐關鍵在於產品品種精簡將便於開展工作﹐不過﹐要讓消費者知道每種
產品都有哪些同類替代產品。如果我曾買過一種唇膏﹐我應該還會買類似的一款。
《華爾街日報》：這幾年你一直在獵頭公司的
CEO招募人選名單上。你為什麼一直呆在雅芳？
鐘彬嫻：我一直很欣賞這家公司的遠景﹐我對它的喜愛在我以前想來是絕對不可能
的。我是九十年代初加盟雅芳的﹐當時擔任營銷部門的負責人﹐吸引我來的原因是我在這裡能有機會參與一個品牌的轉型過程。對這項工作及
其職責的評價是很需要判斷力的。我從沒想到這家公司的宗旨會引起我情感上的共鳴。
每個人都夢想擁有一份能把你在工作上希
望的每樣東西都結合在一起的工作﹐而人們也總是有這樣的潛意識﹐那就是應該為這個世界貢獻更美好的東西。而我在某種意義上來說恰好擁
有了同時做到這兩點的特權。我擁有經營這家上市公司的全部職責﹐但同時我還做雅芳的慈善工作﹐這項工作與雅芳目前的狀態有難解難分的
聯繫。我相信我們在做善事﹐而且我們做得很好。我想這一點很不尋常。
《華爾街日報》：當你出任雅芳首席執行長的時候﹐人
們對由一位女性執掌像雅芳這麼大規模的企業非常關注。時至今日﹐社會上對女性領導地位的這種輿論氛圍有變化嗎？
鐘彬嫻：
從今天掌管比雅芳還大的企業的女性數目來看﹐情況的確有了了不起的進步。這可不是靠一日之功﹐但我對有望成為企業領導人的女性的數量
表示樂觀。
回首九十年代初﹐沒有多少女性有經營企業的經驗﹐即使是那些擔任高級管理職務的女性也是這樣。而今天﹐幾乎在
每個行業﹐在經營領域有才幹的、有能力擔任CEO角色的女性越來越多了。我相信﹐再過15年﹐情況與本世紀以來的這8年又將有很大不同。
Ellen Byron
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