【美學大師詹偉雄一篇發人深省的文章】
詹偉雄可說是美學大師了，透過他的觀點看品牌的經營
又是另一種收穫 !
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品牌誤解的年代
詹偉雄 中國時報 2007.09.11
這幾年，有不少台灣企業投入「品牌工程」，規模有大有小，但細看它們矢志品牌的
發展軌跡，約略來自幾種思考背景：其一，
認為「自創品牌」，可以擺脫代工產業受外國
原廠宰制的宿命，「品牌化」因而成為企業經營者獲得「完全自主經營」的一個必
要的救
贖過程（因而也不免帶著過多的浪漫主義色彩）；其二，在產品的世界商品鏈中，台灣代
工商發現自己的談
判實力已凌駕於原廠之上，因此乾脆買下積弱的原廠，自己跳下來作品
牌，藉此獲得（代工利益之外的）品牌與通路新利潤；其
三，在代工業務之餘，策略性地
發展與原廠市場有所區隔的自有品牌（例如集中於開發中國家），一方面增加與原廠談判
代工價格、合約存續的籌碼，一方面可以槓桿運作既有的工業設計與組裝製造能力，低成
本地試作品牌工程，期待有朝
一日，這些累積的學習智慧，有助於全面轉進自有品牌。
這些思惟，都帶有其因應經營環境變化的「合理性」，「作品
牌」因而成為台灣企業
前仆後繼以赴的目標；換句話說：這是台灣代工企業必然會沉澱出的集體意識形態；但也
就
是在這個集體性上，我們可說深深誤解了「品牌」。
第一個誤解，是我們忽視了消費者。「品牌」之所以會有價值，來
自消費者對「品牌
」能實踐某種生活風格、理想價值、美感意義的長期信任與信仰，正因為如此，忠誠的消
費者在
「品牌公司不進行任何行銷活動（包括「折扣」、「廣告」、「贈品」……）的條
件下，仍將持續購買品牌商品」（這是英國
Interbrand公司對「品牌價值」的定義）。因
此，成功的品牌企業往往是從「消費者感受」出發，開發出讓人深深玩味的人文價
值，而
非由「生產者能力」來體現競爭優勢的公司。
第二個誤解，是將自己偏好的生活型態，當成品牌訴
求的核心價值。台灣作品牌的企
業，絕大多數都擁有作ODM或OEM的身世，在當年企業茁壯過程中，由創業家一人所體現的
「集中化權威」，往往扮演著企業成功關鍵角色，藉此單一權威，企業往往能做成大膽、
差異化的策略與快速的日常經
營決策。但一旦企業決勝的場域轉向消費性市場，這種體現
工業人聚焦管理的「嚴峻、黑白分明、功能導向」的狹窄生活風格，
立即和消費世界裡爭
奇鬥艷的「美學部落」消費族群所要求的繽紛體驗和歡愉渴望，產生不搭調的衝突。
第三個誤解，是以經營OEM、ODM的「成本效率」思惟，來經營品牌。許多台灣企業家
靠著精準的「效率」打下一片天，但看看世
界市場，「品牌企業」卻往往是不效率的（蘋
果電腦新商品上市時常延遲，即為一例），這並非說「效率」不重要，而是對品牌
企業而
言，「創新的想像」這件事，才是創造品牌差異化的關鍵，台灣企業往往低估、錯估了由
「代工企業」往「
品牌企業」轉型的此種經營知識與能力的「不連續性」，從而在投資品
牌鎩羽之後，發展出「台灣不適合作品牌」的悲觀主義，
而這卻是對品牌最大的誤解。
也許，應該參考日本新力的故事：一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新
力兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，兩人同意：對風格與美感外
行的自己，遲早會成為成長之
路上的絆腳石，於是他們很早就物色到一位來新力投訴錄音
座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂）
，來作為他們未來可
能的接班人選，新力不僅支助大賀到德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓他主管新
力的
「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大重要部門，一九八二年大賀
典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本
媒體界的議論。
但今日回想起來，你不得不佩服兩位創辦人的遠見：如果沒有大賀典雄這位「局外人
」攪
動新力一池春水，新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼的「鋁拉模壓鑄工法
」，一舉改變家電產品的時代風貌；沒有這
位「男高音」，新力不可能參與音樂CD的標準
制定，也不可能進軍音樂唱片事業；更糟的是：如果沒有這位挑剔的「藝術家」，
新力的
Logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。
廿一世紀初的台灣，有點像日本當年的東京奧運時期，新
力經驗顯示：主動地把自己
移開，也許是老創業家們一生中最有價值、也最具意義的一次抉擇。
（作者為學學文創
志業副董事長）
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【回覆： 美學大師
詹偉雄一篇發人深省的文章】
[quote author=Maddux
link=topic=431.msg1127#msg1127 date=1189612053]
第二個誤解，是將自己偏好的生活型態，當成品牌訴求的核心價值。台灣
作品牌的企
業，絕大多數都擁有作ODM或OEM的身世，在當年企業茁壯過程中，由創業家一人所體現的
「集中化權威」，往往扮演
著企業成功關鍵角色，藉此單一權威，企業往往能做成大膽、
差異化的策略與快速的日常經營決策。但一旦企業決勝的場域轉向消費性
市場，這種體現
工業人聚焦管理的「嚴峻、黑白分明、功能導向」的狹窄生活風格，立即和消費世界裡爭
奇鬥艷的「美學部落」
消費族群所要求的繽紛體驗和歡愉渴望，產生不搭調的衝突。
[/quote]
這一點在台灣的資訊電子產業還蠻普遍的，因為一開始就
做品牌的公司
太少了，比較多的例子都是在代工領域做久了，把量做大了，於是出錢
的老闆們會想開始「做品牌」。
為什麼「做品牌」這三個字要用刮號?
因為那不是真正的品牌經營。
決策的方法跟邏輯都不一樣，以代工的「成本
考量」去做品牌的「消費
者導向」的事情，根本就搭不起來，而且會累到行銷人員。
也因為成本依然掛帥，當公司發現自
有品牌的產品其實沒有那麼好賣的
時候，就會開始樽節成本，第一個砍的通常就是行銷預算，因為代工起
家的公司多半認為行銷
就是個花錢的單位，產品賣不好都是行銷的錯。
唉....行銷人員何辜啊 ?
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【回覆： 美學大師詹偉雄一篇發人深省的文章】
[quote author=Maddux link=topic=431.msg1127#msg1127 date=1189612053]
也許，應該參考日
本新力的故事：一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新
力兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，
兩人同意：對風格與美感外
行的自己，遲早會成為成長之路上的絆腳石，於是他們很早就物色到一位來新力投訴錄音
座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂），來作為他們未來可
能的接班人選，新力不僅支助大賀到
德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓他主管新
力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大重要部門，一
九八二年大賀
典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本媒體界的議論。
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「新產品工業設計」、「品牌設
計」與「廣告宣傳」
這三點其實都是行銷的範疇啊 ! 雖然工業設計不一定有直接關連啦
Sony能讓一位主管這三個項目的人接任社
長，可見得他們是很有遠見的
大賀典雄也許影響力沒有兩位創辦人盛田昭夫跟井深大那麼深遠
但是對於Sony的發展史，意
義還是非常重大的
現在有哪些公司敢讓音樂、美術背景的人來當執行長啊 ??
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